今までベルパークで培ってきたものは間違っていなかった、そう思える。

今までベルパークで培ってきたものは間違っていなかった、そう思える。

このストーリーのポイント

  • 不動産の営業職から、ワークライフバランスを考えベルパークに転職
  • 管理部門を経たことで、エリアマネージャー・課長として視野が広がった
  • 27店舗、180名のマネジメントを通して、会社に貢献すべく邁進中

ベルパークに転職後、たった3ヶ月で副店長、10ヶ月で店長に就任。エリアマネージャーを経験後、リスク管理部や監査部、Apple事業部を経て再度エリアマネージャーに。現在は埼玉グループ課長として、27店舗、180名のマネジメントを行っている。これまで培ってきたマネジメントの秘訣や、さまざまな部署を経験することで得たものについて話を聞いた。

-profile-

T.T.

株式会社ベルパーク

SoftBank東日本事業部 埼玉グループ 課長
2008年 中途入社

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どう接したら相手が心地良いかを考え、細やかな配慮を欠かさない。店長に対するマネジメントでは、それぞれの色を塗り潰さないことを大切にしている。イベントや集客施策のアイデアを通信キャリアに提案する機会では、「店舗にガチャガチャを置くことで集客する」という案が具現化され、「お父さんガチャ」として全国展開したことも。

ワークライフバランスを取るために、不動産業界から転身

前職は不動産業界で、分譲マンションの営業をしていました。当時はかなり忙しく、家族との時間が全く作れない状態でした。ベルパークに転職をしたのは、ワークライフバランスを大事にしたかったからです。最初の業務はソフトバンクショップのクルーでした。不動産は個人での営業でしたが、ベルパークではチームの中での役割分担がはっきりとしており、カリキュラムも含めてしっかりと店舗運営がなされている点に驚きました。また、お客様のライフスタイルには何が適しているのか、ベストなプランや付帯する商材をコンサルティングすることで、より豊かな生活をご提供できる点は楽しいと感じました。

その後、副店長、店長と役割が変わっていきましたが、マネジメントは思った以上に難しかったです。最初の頃は、若気の至りで自分の考えや手法をトップダウンで落としたり、できない子に厳しく指導してしまったこともありました。その失敗から学び、きちんと周囲とコミュニケーションを図るようにしました。その人に合った教え方で個性を伸ばすためにも、それぞれの得意・不得意を理解するようにしています。そうすることで、だんだんとマネジメントがうまくいくようになったと思います。
また、店長になったことで、人件費や家賃といった固定費を収益でどうカバーするかなど、店舗運営について考える必要も出てきました。店舗収益を上げるためには、ただ人数を増やすのではなく、適正な人数でバランスのよい人員配置を行わなくてはなりません。従業員の成長も含め、今あるリソースでいかに収益を上げるかを考えるところに、店長の醍醐味があると思います。

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店長のビジョンを把握し、それぞれの色を塗り潰さずに大きくしていく

エリアマネージャーになると、また見ている景色は全く違うものになりました。接客に入ることもありますが、一日中店頭に立つことはなく、同時に複数店舗をマネジメントすることになります。営業力やクルーのモチベーションなど、それぞれの店舗には良いところと悪いところがあります。良いところは他店舗へ横展開し、悪いところは一緒に修正していきました。店舗によって環境も客層もキャパシティも、従業員の男女構成比や経験年数も違います。さらに店長の個性もさまざまです。その店長が何をしたいのか、店舗をどうしたいのか、どんなビジョンを持ってこの先ベルパークで働きたいのかを把握し、店長の色を塗り潰さずに大きくするように心がけていました。

店長によっては、次にマネージャーになりたい人も、だんだんと大きい店舗にチャレンジしていきたい人も、今の店舗の売り上げを何とかしてアップしたい人もいます。そして、店長のビジョンを実現するためには、従業員もそのための行動を起こさないといけません。彼らのモチベートも含めてビジョンから逆算して計画を立て、それぞれに合った落とし込みをしています。エリアマネージャーになったばかりの頃は、私より社歴が長い店長がほとんどでしたし、私のマネジメント方針を伝えた上で意見を聞き、齟齬が生まれないようコミュニケーションに注意を払っていました。

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リスク管理、監査部門を経ることで、新しい視点を得た

その後は、当時のリスク管理部長から指名をいただき、初めて営業を離れ、異動となりました。リスク管理とは、サービスやプランなどの追加・変更、テストマーケティングの開始などによりオペレーションが変わる際、起こりうる一番のバッドパターンを考え、それらを起こさないための仕組みを作る仕事です。メール通知のみで良いのか、マニュアルにすべきか、オペレーションをシステム化すべきかなど、何段階かに分けたり、優先順位をつけたりしながら管理していきます。また、店長が変わる時に、過去にあった大きな事故を集約して新しい店長に伝えるなど、さまざまなサポートや、情報収集によるアラート出しを行っていました。リスク管理部の次は監査部に在籍し、マニュアルにしたものが遂行されているか、支障をきたしていないか、現場に負荷がかかっていないかなどを確認したり、マニュアルを作った通信キャリア側に問題提起を行う仕事に携わりました。監査部は社長直下で直接指示が来る部署でしたから、刺激も多かったですね。

それらの部門を経験したことで得たものは大きかったです。当社は営業の会社ですし、それまで、マニュアルの遂行や管理は、どうしても業務量が増え面倒なイメージがありました。しかし、管理ができている店舗は売り上げも上がっていきます。礎としての管理の大切さに気づかされました。また、管理本部がどういう考えで当社を支えているのかという視点を取り入れることができましたし、今でも管理本部と強いコネクションを持てているのも当時の財産だと思っています。

その後、Apple事業部に異動し、Apple製品の保守を行う店舗と、付帯製品も含めた製品販売の店舗のマネジメントを行い、保守の収益アップ、事業の拡大を模索していました。Apple事業部を経て再度エリアマネージャーになったのですが、ここまでいろいろな部署を経験している人間も珍しいと思います。

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みんながそれぞれの場所で、業務をハイレベルで全うしている

現在、埼玉グループ課長として、27店舗、従業員180名をマネジメントしています。楽しさもありますが、なかなか芽が出なかったり思うような成果が出ない時は、今まで以上に悔しさやもどかしさを感じます。今後は与えられている任務をしっかりと遂行し、店舗数の拡大も含めて会社の業績を上げ、成長路線を後世に残していくことが私のミッションであり、ビジョンでもあります。また、当社はみんなが新しいことにチャレンジできる環境があり、年に2回、社長や役員に新規事業のアイデアをプレゼンする機会が設けられています。今後、ますますAIや5Gが台頭していく時代となります。そのような中で、当社が業界のリーディングカンパニーでいられるよう、軸となる携帯電話事業は持ちつつも、当社にとって有益な別の事業展開ができないか、チャレンジできることはないかという視点を持ちながら、業務に当たっていきたいと思います。

さまざまな部署を経て、改めて気づく当社の良さは、みんながそれぞれの場所で業務をハイレベルで全うし、手を抜いている人がいないということです。プロフェッショナルでありつつも、一年中働き詰めということもなく、生産性や費用対効果も高く、残業もそれほどなくきちんと終業し、それでも業績が上がり続けている点はすごいなと思います。それらが実現できているのも、もともと小さい規模から会社がスタートしており、西川社長の指導がそのまま拡大され、みんなが自分の上司をお手本にしているからではないかと感じます。カリキュラムもしっかりしていますし、育成にあたっては、上司がきちんと部下の立ち位置に降りてきて具体的なミッションを課し、プロセスを管理しながら一つひとつクリアさせていきます。さらにベルパークには褒める文化もあり、社長や部長から直接褒められる機会もあるので、モチベーションも上がります。

私も、諸先輩方が教えてくださったことをきちんと実行していれば、それ相応の業績や成果につながっていくと実感しています。それに加え、当社は年功序列でもなく、努力を重ねさえすればチャンスを掴むことができる環境です。先輩方から受け継いだものと、その中で自ら続けてきた努力は、「今までベルパークで培ってきたものは間違っていなかった」という自信になっています。

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