人の数だけ育成プランは異なる。「3COINS」で働く後輩の成長が自らの喜びに。

人の数だけ育成プランは異なる。「3COINS」で働く後輩の成長が自らの喜びに。

人の数だけ育成プランは異なる。「3COINS」で働く後輩の成長が自らの喜びに。

このストーリーのポイント

  • 上司からの一言で、真剣に仕事をするやりがいに目覚める
  • 店長として成果を出すために、後輩ひとりひとりの育成に全力で取り組む
  • 新設された育成専門の部署へ抜擢され、今後は全国のスタッフにかかわるのが楽しみ

急成長を続ける3COINSは、全国47都道府県に300店舗以上を展開。2~3年目の若手社員が各店舗の店長副店長)を任されるケースも少なくありません。売上目標はもちろん、スタッフのマネジメントや在庫管理など責任を負う人材を次々と育成するために、2023年には育成専門の部署が新設されました。そこでは、店舗の現場で数多くの後輩の育成に取り組んできた生の経験が活かされようとしています。

PROFILE
株式会社パル

木野 大輔

3COINS HR室(育成室)
2014年新卒入社

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国際学部卒。店長として後輩スタッフの育成に全力を傾けた結果、新設された「HR室(育成室)」へ異動が決まり、自店だけでなく全国各地にいる若手スタッフの育成に関わり始めた。休日は、料理が趣味になりつつある。仕事帰りの妻を待って、お酒を飲むのが楽しみ。

自分の全力で挑める仕事が待っていた。

プロになるのが夢で、幼稚園から大学までずっとサッカーに捧げてきました。しかし大学生活最後のリーグ戦でも、プロのスカウトから声がかかることはありませんでした。そこで選ばれた選手たちとの差を感じた私は、ここでプロの道をあきらめ、一般企業への就職を決意します。やれることはすべて全力でやったと自負しているので、今も後悔はありません。

ただ本格的に就職活動を始めたのは4年生の秋と遅く、サッカー一筋だったので「こんな仕事がしたい」と、すぐには思い浮かびません。スーツとネクタイが必須の堅苦しい仕事ではなく、自由な服装、自分にあったスタイルで働きたいと思い、アパレル業界に興味を持ちました。もとから洋服が好きで、特に気に入っていたブランドがパルのものだったことがきっかけで、パルへの入社を志望するようになりました。
ところが配属は雑貨店である3COINS。入社後にはじめて3COINSを知ったほどで、最初の1年はアパレル部門への異動を希望していたのは今も覚えています。サッカー中心だった学生時代の反動もあり、入社後は遊びにも多くの時間を費やしていました。仕事はあくまでも生活の糧という考えを持っていましたが、入社して2年目にかけられた上司からの一言で、仕事への向き合い方が大きく変わります。

「遊びたければいつでも遊べる。仕事はいつ本気でやるんだ?仕事を今しっかりやれば、収入だって増える。それから遊んだって遅くはない。でも、なんとなく流されていたら平凡なままだぞ。」そのとき、私は新店舗の副店長でしたが、開店準備が遅れている状況でした。

店長はもちろん、その上司にあたるスーパーバイザー(以下SV)も協力して準備を進めることになりました。
もともと休暇の予定だったので友人との約束を優先するつもりでしたが、ただこのとき、個別にSVからかけられた一言で、私の仕事への向き合い方は大きく変わりました。以前、サッカーに全力をかたむけたように本気で仕事へ取り組もう。上司が変わるきっかけをくれたことには、今も感謝しています。

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店長として成果を出す。そのために若手人材の育成に本気で取り組んだ。

仕事に没頭するようになってからは、自分のキャリアアップのことを意識するようになり、実際に上司にも「SVになりたい」と公言するようになりました。2年目には副店長、3年目にはイオンモール木更津店の店長に抜擢されました。近隣に店舗の多い都市部ではなく、郊外型の店舗を任されたことは自分にとって大きな経験になったと思います。近くに店舗がないということは、急に人手が足りなくっても気軽に人員のヘルプをお願いすることもできません。SVが店舗を巡回する頻度も下がるので、店長が決断しなくてはならない場面も必然的に増えます。自店のメンバーだけで、どうシフトをやりくりするかなど常に考えることが多かったので鍛えられました。できない理由を探すよりも、どうすれば実現できるかを考えることの大切さは入社当時から教わってきましたが、本当に体現できた時期ではなかったかと思います。

店長として売上目標の達成には当然こだわってきました。成果をあげた分だけ、より責任のある仕事を任せてくれるのが当社のよいところで、2020年には当時もっとも大きい店舗だったルミネエスト新宿店の店長に任命されました。歴代の店長はそうそうたる顔ぶれだったので、身が引き締まる思いでした。しかし、まもなくコロナの流行が始まり休業要請。その後も数か月以上、お客様は激減していて、働きたいと言ってくれるスタッフを働かせてあげられない葛藤の日々が続きました。そこで、私が考えたのが、この時間を「人材育成に使おう」という発想だったのです。

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ルミネエスト新宿店は、社員とアルバイトスタッフをあわせると25~30名ほどの大所帯ですが、まずは副店長をふくめて5名の社員にしぼって、ひとりずつ時間をかけて1on1の面談をしました。それぞれのなりたい姿を目標として設定し、実現のための行動計画をスケジュールに落とし込む流れで進めましたが、将来の目標がはっきりしている若手社員は多くありません。そこで、まずは私からさまざまな選択肢があることを示しました。副店長から店長、SVを目指すパターンや、商品企画、SNSを活用した広報などを提示したうえで、私が評価している個人の強みについても解説しました。会議で顔を合わせるときだけでなく日々「あなたのことを見ているよ」と伝えるために細かく声をかけることは常に意識していました。社員ごとに作り上げた自身のプランをもとに、月に一度は私と達成度を確認するようにしたところ、それぞれの目標が明確になり、これまで以上にいきいきと働いてくれるようになったのです。

こうして人材育成に力を入れていると、今後の成長を期待されているスタッフが、私のもとに送り込まれるようになりました。同時に、私の任される店舗も最大で4店舗まで増えました。すべて店長を兼任していたのですが、1店舗に顔を出せる時間は限られます。そこで各店の副店長にロードマップを示して、彼ら、彼女らが店長のように振る舞えるように指導しました。私が成長を実感できたときのように、ただ指示をするのではなく、それぞれに任せ、考えるようにしました。また各店で社員同士のペアを組ませ、それまで私が1人で対応していた若手の成長プランづくりを先輩社員が担う仕組みにしたのもこの頃です。私の下にいたメンバーたちは、続々と成長し、店長になって各店舗で活躍しています。アルバイトとしての貢献が認められて社員になった人材もいます。こうした人の成長が自分にとっての喜びになるのは、新鮮な感覚でした。

私自身が若手時代、人間としても尊敬できる先輩や上司の指導のおかげで今があります。私もあこがれてもらえるように、さらなる成長を目指し続けたいと思います。

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育成力が評価され新設部署で全社にかかわる仕事に。

2023年9月に本部勤務となり、新設された「育成専門の部署」に異動となりました。現在も店舗数が増え続けているため、店長や副店長を務められる人材の育成が急務になっています。これまで多くのスタッフと1on1を繰り返して、全力で育成に取り組んできましたが、あくまでも自分の店舗に限られていました。今後、研修プログラムの対象が全国各地のスタッフに広がるとなると、規模の違いを感じてワクワクします。

特にターゲットとなるのは、副店長や店長になったばかりの若手社員が中心です。来年度からは私も講師役を務める予定で彼らの成長にかかわれること、私が取り組んできたことをどう活かせるかを想像するだけで楽しみです。今の研修にも、自分が育成してきた社員が新任副店長の研修に参加している姿を見ると、感慨深いものがあります。育成という軸にこだわってきてよかったと思えます。

育成では、早期というのも大切で、社員が迷うことなく立ち返れるマニュアルづくりにも取り組んでいます。「店長・副店長育成プログラム」と呼ばれるもので、以前作られたものを大幅に刷新しようというプロジェクトにかかわっているところです。店長を志す社員にとって必要なスキルやマインドが書かれたルールブックのようなもので、こうした長く会社の財産として残るものに携われる喜びを感じています。

当社は、いろんなことにトライしよう、今の自分を成長させたいと考える人にはオススメの会社だと思います。チャンスももらいやすいので、自主性や自発性のある人は早くから活躍できると思います。育成プログラムも、しっかり整っているのでぜひ多くの人に挑戦してほしいですね。

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